หน้าแรก
Home
| เกี่ยวกับเรา
About Us
| ตารางอบรม
Calendar
| บทความ
Articles
| หนังสือแนะนำ
Books
| สมาชิก
Member
| ภาพกิจกรรม
Photo Gallery
| ติดต่อเรา
Contact Us
| Upper
Assessment
 

(your email)  
Forget Password?
Member Benifits
สมัครสมาชิก


กรุณาระบุอีเมล์ของท่าน
เพื่อรับข่าวสารจากเรา

 




บัญชี-การเงิน-กฎหมาย-ภาษี
กลยุทธ์/เทคนิคการบริหาร/Tools
การตลาด / การขาย / CRM
ภาวะผู้นำ/บุคลิกภาพ/การสื่อสาร
งานอดิเรกและวิชาชีพ
Team Building / Walk Rally
HRD / HRM
การลดต้นทุน / Cost Reduction
Life Planning / Inspiration


Teamwork None of us is as smart as all of us.

Ken Blanchard
UK Network

Our Clients
To contact our clients for enquiring
on our reference, please click here.



Our Alliance











ภาวะผู้นำกับความสำเร็จของกลยุทธ์
Share
By : รศ.ดร.ธีรยุส วัฒนาศุภโชค จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

Published Date : 2 กันยายน 2551

ภาวะผู้นำกับความสำเร็จของกลยุทธ์
รศ. ดร. ธีรยุส วัฒนาศุภโชค
รองคณบดีฝ่ายวางแผนและพัฒนา
คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

      
ที่สำคัญที่สุดอีกอย่างหนึ่งแห่งความสำเร็จของกลยุทธ์คือการนำแผนกลยุทธ์ที่วางไว้แล้วสู่การปฏิบัติให้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งปัญหาที่มักจะเกิดบ่อยครั้งก็คือแม้ว่ากิจการจะมีการวิเคราะห์และวางแผนกลยุทธ์เป็นอย่างดี แต่ผลสัมฤทธิ์อาจไม่เกิดขึ้น เนื่องจากกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ เมื่อนำไปใช้จริง อาจไม่ได้ผลตามที่คาดหวัง จึงก่อให้เกิดคำถามขึ้นมาว่า ปัจจัยใดในกิจการที่ควรมีการคำนึงถึง เมื่อมีการนำแผนที่วางไว้สู่การปฏิบัติในกิจการ เพื่อที่จะบรรลุผลตามที่คาดหมายไว้ และจากข้อมูลในการดำเนินงานจริงของหลายกิจการที่ผ่านมา สิ่งที่มีอิทธิพลอย่างมากและหลีกหนีไม่พ้นก็คือภาวะผู้นำ(Leadership) ของผู้บริหารระดับสูงในกิจการนั่นเอง

      
โดยเหตุผลที่ภาวะผู้นำมีความสำคัญมากนั้น เนื่องจากผู้บริหารระดับสูงนับว่าเป็นผู้ที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อการแนวคิดและการดำเนินงานทั่วทั้งกิจการ ผ่านทางระบบการประเมินผลงาน การกระตุ้นจูงใจ และการกำหนดทิศทางต่างๆของกิจการ ซึ่งกิจการที่ประสบความสำเร็จมากมายก็ได้รับการผลักดันจากผู้นำทั้งสิ้น อาทิเช่น คุณตันภาสกรนที ที่ผลักดันให้โออิชิ มีความโดดเด่นในการนำกลยุทธ์การตลาดที่ฉับไวและแปลกใหม่มาใช้ในการแข่งขัน จนทำให้คู่แข่งยากที่จะตามทัน หรือกรณีของ คุณ ฤทธิ์ ธีระโกเมน เจ้าของสุกี้เอ็มเค ที่มีแนวคิดในการมุ่งเน้นในเรื่องของความปลอดภัยและสุขภาพในธุรกิจอาหาร จึงมีการผลักดันให้กิจการมีแนวคิดกลยุทธ์ที่เน้นในประเด็นดังกล่าว เริ่มตั้งแต่การเปลี่ยนหม้อสุกี้จากเตาแก๊สเป็นเตาไฟฟ้าเป็นรายแรก รวมถึงการมุ่งกลยุทธ์เพื่อสุขภาพและการปรับตัวตามอย่างยืดหยุ่นอย่างสอดคล้องกับไลฟ์สไตล์ของลูกค้าและเทคโนโลยีที่ทันสมัยต่างๆ จนส่งผลให้ประสบความสำเร็จในการแข่งขันทางการตลาด และเป็นผู้นำในธุรกิจนี้ในปัจจุบัน

      
โดยภาวะผู้นำที่เหมาะสมในการนำกลยุทธ์ไปใช้นั้น ควรจะเป็นผู้นำที่มีความยืดหยุ่น สามารถรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงต้องมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์อย่างรวดเร็วตามสถานการณ์และรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่นด้วย เพื่อนำไปพัฒนากลยุทธ์อย่างสม่ำเสมอ ซึ่งนักกลยุทธ์หลายคนเชื่อว่าการที่กลุ่มของผู้บริหารระดับสูงประกอบไปด้วยกลุ่มคนที่มีความหลากหลาย เช่นมาจากหลายฝ่ายทั้งการตลาด การเงิน การผลิต ฯลฯ รวมถึงมาจากหลายเชื้อชาติ หลายสัญชาติ ก็ทำให้ผู้นำมีความยืดหยุ่นและมองภาพได้ครอบคลุมมากขึ้นในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

      
โดยบทบาทของผู้นำที่ควรมี ในการนำกลยุทธ์สู่การปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพ ประกอบด้วย ประการแรกคือ บทบาทการเป็นผู้ริเริ่ม (Champions) ในกรณีนี้จะมุ่งเน้นการพัฒนาแนวคิดทางธุรกิจและกลยุทธ์ใหม่ๆ ความคิดสร้างสรรค์ที่แตกต่างจากสิ่งเดิมที่กำลังดำเนินงานอยู่ สิ่งซึ่งต่างๆเหล่านี้ยากที่จะเกิดขึ้นมาในกิจการได้ ถ้ามิได้มีความคิดริเริ่มมาจากผู้บริหารระดับสูง เพราะลูกน้องย่อมมีความกล้าเสี่ยงน้อยกว่าที่จะนำเสนอไอเดียหรือกลยุทธ์ใหม่ๆที่แตกต่างจากของเดิมที่ดำเนินงานอยู่ โดยเฉพาะกับกิจการที่ดำเนินงานมานานและประสบความสำเร็จมาช้านานแล้ว พนักงานในกิจการย่อมไม่กล้าที่จะนำเสนอกลยุทธ์ใหม่ที่ต่างจากเดิมมากๆ เนื่องจากกลัวว่าจะไม่ประสบความสำเร็จเหมือนในอดีตที่เคยเป็น ทำให้กิจการเหล่านี้หยุดอยู่กับที่และขาดการพัฒนาใหม่  

      
นอกจากนี้ ยังควรต้องผลักดันพนักงานทั้งหมดยอมรับสิ่งใหม่ในการปฏิบัติอีกด้วย โดยการอธิบายและโน้มน้าวใจให้พนักงานร่วมมือร่วมใจในการนำกลยุทธ์ใหม่ๆเหล่านั้นสู่การปฏิบัติ เช่น โซนี่ ที่ผู้บริหารมีบทบาทในการกระตุ้นให้เกิดกลยุทธ์ทางด้านนวัตกรรม โดยในการประชุมคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ในรูปแบบของกล้องวิดีโอขนาดเล็ก โดยผู้บริหารต้องการที่จะลดขนาดของกล้องให้เล็กลงอีก และผู้บริหารท่านนั้นได้โยนกล้องนั้นลงถังน้ำ เพื่อดูว่าถ้ายังมีฟองอากาศผุดขึ้นมา แสดงว่ายังมีช่องว่างในกล้องที่สามารถลดขนาดให้เล็กลงได้อีก เพื่อเป็นการผลักดันให้เกิดการพัฒนาให้มากยิ่งขึ้น เป็นต้น

      
ประการที่สอง คือ บทบาทการเป็นผู้ประสาน (Liaison) เนื่องจากแม้ว่าบุคลากรในองค์การเดียวกัน ก็ยังมีความแตกต่างกันในแง่ของภูมิหลังตามแต่ละแผนก โดยจะมีเป้าหมายในการดำเนินงานที่ไม่สอดคล้องกัน เช่นฝ่ายผลิตต้องการลดต้นทุน จึงต้องการที่จะทำให้กระบวนการผลิตไม่ซับซ้อน ส่วนฝ่ายการตลาดต้องการที่จะได้สินค้าที่เป็นเอกลักษณ์มีความแตกต่างจากคู่แข่งอย่างชัดเจน แต่การทำดังกล่าวก็ทำให้การผลิตซับซ้อนและต้นทุนการผลิตก็สูงขึ้น สร้างความยุ่งยากต่อฝ่ายการผลิตอีก อีกทั้งฝ่ายวิจัยและพัฒนาก็มุ่งเน้นที่จะสร้างสรรค์เทคโนโลยีใหม่ล่าสุดที่ไม่เคยมีในตลาด เพื่อเป็นผลงานที่โดดเด่นของตน ซึ่งอาจจะส่งผลต่อความยุ่งยากต่อระบบการผลิตซึ่งอาจต้องมีการพัฒนาสายการผลิตใหม่ เพื่อรองรับกับแนวคิดใหม่ดังกล่าว เป็นต้น

      
ดังที่กล่าวมาแล้ว จะพบว่าหลายกิจการก็ประสบปัญหาลักษณะดังกล่าว ซึ่งผู้บริหารต้องเป็นผู้ประสานความแตกต่างกันในแต่ละฝ่ายเพื่อนำกลยุทธ์ในแผนสู่การปฏิบัติ เนื่องจากต้องเป็นผู้มองภาพรวมของทั้งกิจการ และสามารถสร้างความร่วมมือประสานงานให้เกิดขึ้นในการนำกลยุทธ์แต่ละประเภทไปใช้ในการดำเนินงาน โดยต้องให้แต่ละฝ่ายคำนึงถึงผลประโยชน์โดยรวมของทั้งกิจการเป็นหลัก และเข้าใจถึงข้อจำกัดของแต่ละฝ่ายงานด้วย อันจะทำให้เกิดความร่วมมือกันนำเอากลยุทธ์ไปปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพ

      
ประการที่สามคือ บทบาทการเป็นผู้สนับสนุน (Sponsors) นอกจากผู้นำจะมีความสำคัญในการริเริ่มนำเสนอกลยุทธ์ใหม่ๆสู่กิจการแล้ว ยังควรเล่นบทบาทการเป็นผู้สนับสนุนลูกน้องหากพวกเขา    เหล่านี้มีความคิดใหม่ๆที่น่าสนใจในการดำเนินธุรกิจ เช่น มีแนวคิดใหม่ๆเกี่ยวกับสินค้า/บริการที่มีศักยภาพในการทำตลาดใหม่ได้ หรือ มีแนวคิดในการปรับปรุงกระบวนการทำงานใหม่ๆให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น ผสมผสานเทคโนโลยีสมัยใหม่เข้าไป หรือมีโครงการในการลงทุนใหม่ๆเพื่อเพิ่มศักยภาพในการขยายธุรกิจ เช่น การขยายตลาด การขยายโรงงานใหม่ๆ เป็นต้น ซึ่งหากผู้บริหารไม่เข้าไปส่งเสริมให้พนักงานเกิดการพัฒนาสิ่งใหม่ๆ ขึ้นมา ก็มีความเสี่ยงที่กิจการจะหยุดนิ่ง เนื่องจากผู้บริหารเองก็คงไม่สามารถคิดสิ่งใหม่ๆขึ้นมาได้อยู่ตลอดเวลา นวัตกรรมที่เกิดขึ้น     ส่วนใหญ่ในโลกนี้ก็ล้วนแล้วแต่มาจากบุคลากรในกิจการทั้งสิ้น จึงต้องมีการกระตุ้นและสนับสนุนดังกล่าวอย่างจริงจัง

      
ท้ายสุดคือ บทบาทการเป็นผู้จัดการโครงการ (Project Manager) บ่อยครั้งที่ผู้บริหารอาจต้องเข้ามาเป็นผู้จัดการโครงการใหม่ๆที่ตนเองหรือพนักงานริเริ่มขึ้น เนื่องจากจะต้องเป็นคนวางแผนประสานงาน ควบคุมการดำเนินงานของโครงการตามแนวทางกลยุทธ์ที่วางไว้ เช่น หากกิจการมีกลยุทธ์ที่เน้นการเติบโตไปยังธุรกิจอื่นๆที่เกี่ยวข้อง ก็อาจต้องมีการจัดตั้งโครงการการพิจารณาศักยภาพและโอกาสในการลงทุนขยายธุรกิจ ซึ่งผู้บริหารอาจต้องลงมาเป็นผู้จัดการโครงการนี้เองเพื่อขับเคลื่อนการดำเนินงานให้บรรลุตามเป้าหมายที่วางไว้

      
ดังนั้น จะเห็นได้ว่าผู้นำนับเป็นกลไกสำคัญมากที่สุดประการหนึ่งในการนำกลยุทธ์สู่การปฏิบัติอย่างเหมาะสม ซึ่งจะเป็นตัวขับเคลื่อนทั้งบุคลากร วัฒนธรรมและระบบในการดำเนินงานต่างๆของกิจการ ให้เกิดการพัฒนาต่อเนื่องและนำกลยุทธ์สู่ผลสัมฤทธิ์สูงสุดนั่นเองครับ



หน้าแรก | เกี่ยวกับเรา | ตารางอบรม | บทความ | หนังสือแนะนำ | สมาชิก | ภาพกิจกรรม | ติดต่อเรา | คะแนนสะสม